피터 드러커의 목표 달성 경영자

피터 드러커는 The Effective Executive에서 경영자는 목표 달성 능력이 있기 때문에 급여를 받는 것이라고 하고, 경영자의 업무가 목표 달성이라고 강조하고 있습니다. 모든 선진국이 조직 사회로 발전하고 있고 경영자는 그러한 조직 내에서 목표 달성 능력을 보여주어야 하는 막중한 책임을 가진 존재로 언급되고 있고 다음의 여덟 가지 항목을 실천해야 가능한 것으로 정리되고 있습니다.

Peter Drucker [Wikipedia]

'무엇을 완수해야 하는가?'라는 질문을 던져라.

이 질문은 경영자가 조직 내에서 어떤 성과를 내어야 하는가, 본인에게 주어진 업무가 무엇인가에 대한 어찌 보면 아주 기초적이고 당연한 물음표를 던져야 한다는 의미입니다. 조직이 처한 상황, 현안 문제, 가장 긴급한 과제, 해야 할 일들과 우선순위 등에 대해 먼저 정의하고 파악해야 합니다. 그리고는 가장 중요한 문제를 짚어내고 집중하는 것이 경영자로써의 첫걸음이라고 할 수 있습니다.

'무엇이 기업에 옳은가?' 질문하라.

기업 소유자들, 주가(Stock Price), 구성원들 그리고 경영자들에게 좋은 일인지 생각해야 한다는 의미입니다. 이 실천 항목은 가족 소유 기업이나 가족 경영 기업의 경영자들에게 특히 중요합니다. '회사를 위해 무엇이 올바른가?'라는 질문이 올바른 결정을 내린다는 보장은 없습니다. 왜냐하면 가장 뛰어난 경영자라 해도 그 역시 인간이므로 실수와 편견에서 자유롭지 않기 때문입니다. 그러나 이 질문을 하지 않는다면 잘못된 의사결정을 내릴 수밖에 없습니다.

실행계획을 수립하라.

경영자는 실천하는 사람이고 실행함으로써 존재감을 발휘합니다. 행동으로 연결하지 못하는 목표와 계획, 지식 등은 무용지물입니다. 경영자는 행동으로 옮기기 전에 자신의 업무 추진 과정을 계획해야 합니다. 즉, 자신의 시간을 어떻게 사용할지와 관련해서 기대하는 결과, 제약 가능성, 미래에 대한 대비, 영향 등에 대해 먼저 생각해보아야 합니다. 그리고 실행계획은 자주 변경되어야 합니다. 사업 환경, 시장 그리고 무엇보다 기업 내 사람들도 변하기는 마찬가지이므로 이런 모든 변화는 계획을 실행에 옮기는 과정에서 유연하게 초기 계획에 반영되어야 합니다. 더불어 실행계획은 당초 기대했던 것과 비교해서 결과가 어떤지 계획 기간의 중간과 마지막 시점에 확인할 수 있는 시스템을 구축해야 합니다. 끝으로 실행계획은 경영자에게 시간을 관리할 수 있는 도구가 되어 시간을 어떻게 쓰고 있는지를 확인할 수 있는 구조가 되어야 합니다.

의사결정에 따른 책임을 져라.

모든 사람들이 알 때까지 의사결정은 이루어진 것이 아니며 사람들이 모른다면 의사결정은 없다는 뜻과 같습니다. 그리고 마감일을 정해야 합니다. 의사결정 사항을 실제 실행에 옮길 만한 사람(담당자)을 정하고, 의사결정에 영향받을 사람들을 파악하고, 그들이 그 내용을 이해하고 동의하도록 해야 합니다. 모든 사람이 동의할 수는 없으므로 일부 사람들이 적어도 그 결정에 크게 반대하지는 않도록 해야 합니다. 설령 그 의사결정에 직접 영향을 받지는 않더라도 그 내용을 알아야 할 사람들이 누구인지는 파악해야 합니다. 결정된 사항을 주기적으로 살펴보는 것도 처음에 신중하게 합의하는 것만큼이나 중요합니다. 또한 결정된 직무 수행 과정에서 실패하는 구성원들에게 무조건적인 책임을 묻지 않고 경영자 스스로 의사결정의 과정이나 실행 과정을 뒤돌아 보는 것도 바람직한 방향입니다.

의사소통의 책임을 져라.

목표를 달성하는 경영자들은 그들의 실행계획과 정보가 구성원들에게 전달되었는지 꼭 확인해야 합니다. 특히 그 계획을 모든 상사, 부하 그리고 동료와 공유하여 그들에게 의견을 구해야 합니다. 동시에 그 계획을 실행에 옮겨서 과업을 완수하려면 어떤 정보가 필요한지도 정의해야 하고 경영자가 얻게 되는 다양한 정보들도 구성원들과 공유해야 합니다.

문제보다는 기회에 초점을 맞추어라.

훌륭한 경영자들은 문제가 아니라 기회에 초점을 맞춥니다. 문제는 당연히 해결해야 하지만 그것만으로는 완벽한 성과를 만들어 낼 수는 없으며 손실을 막을 뿐입니다. 그러나 기회 탐색은 성과를 낳습니다. 목표를 달성하는 경영자들은 변화를 위협이 아닌 기회로 다룹니다. 그들은 변화를 기업의 내부와 외부에서 체계적으로 관찰한 뒤 '우리는 회사를 위해 이 변화를 어떻게 기회로 전환할 수 있는가?'라고 질문합니다. 특히 경영자들은 다음의 일곱 가지 상황을 기회로 생각합니다. (1) 자기가 속한 회사나 경쟁사 또는 산업 분야에서 나타난 예기치 못한 성공이나 실패, (2) 시장에 존재하는 제품 또는 서비스에서 파생 가능한 또 다른 기회(생각의 전환), (3) 자기가 속한 기업의 내부와 외부 그리고 산업 분야를 가리지 않고 나타날 수 있는 제품 또는 서비스와 관련된 다양한 혁신, (4) 산업과 시장의 구조 변화, (5) 인구의 구조적 통계, (6) 사람들의 심리/가치관/인식/분위기/의미의 변화, (2) 새로운 지식이나 기술 등입니다.

생산적인 회의를 이끌어라.

경영자의 하루 일과를 면밀히 분석해 보면, 이런저런 회의에 묶여 하루 일과의 절반 이상을 다른 사람들과 보내는 것으로 나타납니다. 단 한 사람과의 대화라 하더라도 경영자들에게는 그것이 회의인 것입니다. 따라서 목표를 달성하는 경영자가 되려면 회의를 생산적으로 해야 합니다. 목표를 달성하는 회의로 이끌려면 회의에 앞서 어떤 성격의 회의가 될지 결정해야 합니다. 성격이 다른 회의는 준비 방법과 결과가 다릅니다. 참석자 중 한 사람이 회의의 초안을 준비해야 하며, 회의가 끝난 후에는 미리 정해놓은 회의 참석자가 최종 보고서를 나누어 주어야 합니다. 회의 내용이 정해졌으면 그 내용에만 집중해야 하고 그것만 논의해야 합니다. 경영자는 무던히 경청하고 필요한 질문들을 해야 합니다.

'나'보다는 '우리'를 생각하고 말하라.

마지막 실천 항목은 '나'를 생각하거나 '나'에 대해 말하지 않고, '우리'를 생각하고 '우리'에 대해 말해야 한다는 것입니다. 경영자들이 자신에게 필요한 것과 기회들을 생각하기에 앞서, 조직('우리')에 어떤 기회와 무엇이 필요한지 생각해야 한다는 뜻입니다. 당연한 말처럼 들리겠지만, 철저하게 지켜져야 합니다.